Стратегия развития компании: советы по разработке
04.09.2018
Фото: Shutterstock
В этой статье Вы прочитаете
Сколько нужно стратегических планов, чтобы чувствовать себя уверено На какой период имеет смысл разрабатывать стратегию развития компании Как разработать стратегию компании, учитывая современные тенденции
Наступило время планирования на следующий год. На какой период имеет смысл разрабатывать стратегию развития компании и какие факторы при этом следует учесть? Своим мнением делятся Ваши коллеги и аналитики.
Разработка стратегии предприятия. Маркетинговый план. Екатерина Дворникова.
Стратегия как инструмент развития компании
Как разработать стратегию компании. Только консервативный сценарий
Игорь Николаев, Директор Института стратегического анализа ФБК, Москва; доктор экономических наук
НАЧАЛО РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ [Русский Менеджмент]
Полагаю, что российским компаниям при планировании своих действий на 2015 год следует придерживаться консервативной стратегии развития компании, поскольку состояние нашей экономики особого оптимизма не внушает. И дело не только в санкциях и антисанкциях, которые, конечно, ускоряют падение. Еще весной мы с коллегами подсчитали, что в настоящее время Россия стоит около 3,5 квадрлн руб. На первый взгляд цифра огромная, однако если посмотреть в динамике, то получаем –3% в течение 10 лет. Отсюда можно сделать вывод, что экономический потенциал не был использован с надлежащей эффективностью, а перспективы сейчас даже хуже, чем в начале 2000-х годов.
Факторы, негативно влияющие на экономику. Наиболее вероятным становится не медленное, а резкое ухудшение социально-экономической обстановки, без гарантии ослабления геополитической напряженности. Экономика России уходит в рецессию. Так, в августе 2014 года, по оценке Минэкономразвития России, рост прекратился: прирост по ВВП в годовом выражении был уже нулевым.
Чистый отток капитала к концу 2014 года может составить 150 млрд долл. США. Эта цифра сопоставима с данными за 2008 год. Чем больше долларов вывозят из страны, тем дороже валюта и слабее рубль. Согласно прогнозу Минэкономразвития России, в 2014 году доллар должен был стоить 33,4 руб., по нашей оценке – 36–37. Однако, к сожалению, он уже перешагнул критическую отметку в 40 руб., и это еще не предел. Цены на нефть за три месяца упали почти на 20 долл. США за баррель – ниже 90 долл. По оценке Минфина России, бюджет может недополучить 55 млрд долл. США экспортных доходов. Когда происходит падение в течение такого длительного периода, это уже не временное отступление, а тенденция. Кстати, практически 51,2% федерального бюджета (7,7 трл руб.) – это нефтегазовые доходы.
Советы руководителям, как разработать стратегию компании на 2015 год
При планировании стратегии развития компании я рекомендовал бы Генеральным Директорам обратить внимание на четыре показателя.
ВВП: в следующем году, по нашим прогнозам, составит –2%. Инфляция: резко разогналась с августа 2014 года из-за антисанкций, к концу года составит, по нашим прогнозам, около 12%. Уровень доходов населения: постепенно снижается. Потребительский спрос: постепенно снижается.Драйверов роста, к сожалению, нет. В какой-то технологический рывок нашей экономики верится с трудом, поэтому в 2015 году следует действовать осторожно.
В разработке стратегии развития компании наступила эра нестандартных, но хорошо взвешенных решений
Алексей Петропольский , Генеральный Директор компании «Юрвиста», Москва
Во времена неопределенности ничего не остается, кроме как искать новые перспективы. Найти их возможно в том случае, если компания готова реорганизовываться, учиться контролировать ресурсы и серьезно заниматься стратегическим планированием. Наступил период, который побуждает Генеральных Директоров заново отладить систему управления рисками.
Стратегия развития компании должна быть. Сегодня стратегический горизонт составляет не 3–7 лет, как раньше, а несколько месяцев. Однако долгосрочная стратегия по-прежнему нужна, чтобы задавать направление движения. Нельзя забывать про горизонт, иначе у Вас не будет критериев для принятия решений.
Развитие бизнеса стало зависеть больше от политики, чем от спроса. На этапе экономического подъема задачи были понятны и стабильны во времени, основными движущими факторами для роста бизнеса были клиенты и конкуренты, сегодня же в этой роли выступают государство и политика. Например, пока никому неизвестно, какие шаги предпримет Центробанк России, но отразятся они на всех. Сегодня ни одна компания не может позволить себе роскошь не следить за такими новостями.
Что делать директору. Важно определиться, куда и как Вы намерены двигаться в ближайшем будущем, опираясь при этом на отдаленные стратегические перспективы. Важно понять, что так, как раньше, уже не будет, поэтому нет смысла пытаться просто пересидеть кризис. Надо многое пересмотреть в работе компании: маркетинговую стратегию, корпоративную культуру (ценности) и даже некоторые привычные процедуры. Например, пришло время заменить модель SMART на более подходящую в условиях нынешней неопределенности. Иными словами, задача должна оставаться конкретной, но остальные критерии (достижимость, измеримость) могут иметь несколько вариантов решения.
Сколько стратегических планов нужно, чтобы чувствовать себя уверенно
Сергей Зюзя, Генеральный Директор компании «Зика», Москва; кандидат экономических наук
Я вывел зависимость показателей компании от макроэкономических показателей. Так, если ВВП страны выше 2,5%, то рост строительного рынка в целом составит 15–20%, а рост компании должен быть не менее 25% (мы занимаем на рынке меньше 10%).
Сейчас ВВП составляет 0,5–1%, строительный рынок растет в пределах 3–8% в разных сегментах. Поэтому и наши показатели будут ниже, чем в предыдущие годы. Сегодня рост обусловлен развитием инфраструктуры.
Несмотря на падение рынка, нашей задачей остается не только прибыльно продавать, но и обеспечивать рост продаж в будущем. В основе нашей работы лежит планирование, которое включает трехлетний план развития, стратегию на пять лет и годовой план.
1. Трехлетний план развития компании. Включает ключевые показатели развития и инвестиций, планы по персоналу и пр. Каждый показатель прописывается по каждому целевому рынку и регионам. План составляется на основе статистики за последние пять лет и данных исследования рынка. Инвестиционные планы обсуждаем с региональными менеджерами международного концерна Sika, решения принимаются в его штаб-квартире в Бааре: если размер инвестиций менее 10 млн руб., решение принимает менеджмент, если больше – совет директоров.
2. Стратегия развития компании на пять лет. В конце 2004 года была разработана стратегия компании до 2010 года. Чтобы достичь показателей нам понадобились собственные лаборатории, производственные площади, склады и учебный центр. Мы приобрели землю для строительства производственно-складского комплекса и собственного офиса. Каждый год стратегия корректировалась, особенно в 2008-м. В итоге пятилетний план был выполнен, и в 2010 году мы разработали новую стратегию до 2015 года. Но за последние два года в корпорации поменялись приоритеты. В текущем году стратегия была серьезно скорректирована. Теперь она охватывает период до 2018 года.
3. Годовой план продаж. В годовом плане фиксируются индивидуальные планы продаж и размеры вознаграждения. Так, если у сотрудника в квартальном плане 2013 года было 10 млн руб., а он продал на 13 млн, его бонус возрастал на 30% и выше. Если выполнял план менее чем на 70%, то лишался премии.
4. Планы бюджета на год и на три года. В годовом плане бюджета мы помесячно расписываем показатели объема и прибыльности продаж и даже указываем ответственных менеджеров. Предусмотрено установление ключевых показателей для каждого менеджера, например продажи товаров из определенной продуктовой линейки, прибыль по новым клиентам и т. п. В трехлетний план попадают более общие показатели.
5. Резервный план. Я противник корректировок плана продаж на год. Если ситуация заставляет уменьшать затраты, мы переходим к плану «Б»: блокируем поставки без предоплаты, сокращаем производственные издержки и командировочные расходы, оптимизируем складские ресурсы.
Справка
Игорь Николаев окончил экономический факультет МГУ им. М.В. Ломоносова; с 1986 года работал на кафедре экономики промышленности. В 1990–1996 и 1998–2000 годах занимал руководящие посты в Государственном комитете РСФСР по делам науки и высшей школы, Министерстве науки, высшей школы и технической политики РФ, Министерстве путей сообщения РФ. В 1997–1998 годах – советник аппарата Правительства РФ. С 1999-го – профессор ГУ – ВШЭ. Партнер компании ФБК.
Алексей Петропольский получил два высших образования, окончив Институт государственного и муниципального управления по специальности «юриспруденция» и Российскую академию народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ по специальности «государственное и муниципальное управление». Параллельно с учебой в 2006–2008 годах работал в Кадастровой палате по Московской области в должности ведущего инженера. С 2008 года является Генеральным Директором и учредителем юридической компании «Юрвиста». В 2009 году стал одним из учредителей системы добровольной сертификации «Единый стандарт». В 2013 году создал собственное агентство недвижимости «Агенство. Нет».
Сергей Зюзя окончил Московскую государственную академию автомобильного и тракторного машиностроения по специальности «технология машиностроения», а также Московский государственный институт международных отношений по специальности «специалист коммерции в области внешнеэкономических связей со знанием иностранного языка». Защитил диссертацию на соискание ученой степени кандидата экономических наук на тему «Адаптивное управление инновационными процессами в региональной экономической системе». В компании Sika работает с 2005 года. Текущую должность занимает с апреля 2006 года.